På vei inn i butikken for å kjøpe Apples siste IPad treffer du en gammel kjenning som du vet har det meste innen Apple produkter. Når han hører at du skal kjøpe Ipad rynker han på nesen og sier ”Var jeg deg ville jeg ventet med å kjøpe den”. Basert på dette velger du bare å se, men ikke kjøpe.

Vareprat, snakk om bedrift, vare eller tjeneste mellom to individer, har den egenskapen at den påvirker potensielle kunders atferd og holdning. For bedriftene handler det om å beholde eksisterende kunder og tiltrekke seg nye. For kundene handler det om å redusere følt risiko ved å velge feil. Mens vi lenge har visst om dens effekter og betydning, har vi aldri klart å studere fenomenet på kloss hold. Grunnen er at vareprat samtaler tradisjonelt har foregått i private rom hvor bedrifter eller forskere ikke har sluppet til.

Med Internett foregår ofte slike samtaler i åpne rom hvor det som blir skrevet forblir værende for ettertiden – noe som gjør Internettet ideelt for å studer vareprat eller elektronisk vareprat (e-wom) i diskusjonsgrupper. Dette koblet med at service innovasjon er et svært aktuelt tema gjorde denne studien spesiell.

Forskningsspørsmålene som preget vår tenking var: Fra et innovasjonsperspektiv er e-wom verd å lytte til? Hva snakker kundene om i produktrelaterte diskusjonsfora på Internett? Kan e-wom inneholde informasjon som kan være av verdi for bedriftens innovasjonsprosess?

For å få svar på disse spørsmålene samarbeidet vi med tre bedrifter Kværneland (NO), LEGO (DK), Bosch-Siemens (GE) og en softwareleverandør Integrasco (NO.) Sammen med bedriftene definerte vi viktige diskusjonsfora hvor temaet var knyttet til deres produktområde. Integrascos software gjorde det mulig å overvåke foraene og plukke opp alle diskusjonstrenger som inneholdt firmanavnet til de tre bedriftene. Datainnsamling over 100 dager ga oss en rikholdig database for innholdsanalyse.
Det vi fant var både bekreftende og overraskende.

Resultatene tyder på at samtalene kan deles i to nivåer – bedrift og produkt- og fire kategorier:
1) forespørsel om informasjon. Dette var spørsmål fra potensielle kunder.
2) brukererfaringer. Dette var eksisterende kunders svar på forespørsel fra potensielle kunder.
3) Leverandørens forretningspraksis. Dette var eksisterende kunders vurdering av forretningsanliggende som for eksempel valg av distributør, returordninger, prising, etc.
4) Kommentarer til nylanserte produkter. Her fremkom det merknader om hva de syntes om det nye produktet eller løsningen og hva som manglet, med andre ord en perfekt kilde for nye innovasjoner.

Dette er oppsummert i figure 1.

Å avdekke detaljer vedrørende e-wom gjennom fire samtalekategorier har en rekke implikasjoner for ledere. Kanskje viktigst er at en bedre forståelse av hva eksisterende og potensielle kunder snakker om på Internettet gjør det mulig for ledere ikke bare å handle proaktivt i forhold til negativ vareprat, men de kan også utvikle nye og forbedrede tjenester som møter kundenes behov bedre. Usikkerheten rundt kommersialisering blir dermed redusert.

Det teoretisk originale ved denne undersøkelsen er at ingen før oss har avdekket det indre ved vareprat og at fenomenet e-wom er et såkalt multi—fasettert fenomen: det består av fire hovedkategorier og undergrupper. Robustheten i våre funn ligger i at vi testet våre fire kategorier og undergrupper på 15 nye diskusjonsfora hvor innholdet ble analysert og kodet av en ekstern forsker på bakgrunn av våre fire kategorier og undergrupper. Kun i 15 prosent av tilfellene måtte han lage nye koder for å kategorisere unike innlegg – en treff på 85 prosent er svært bra – noe som tilsier at funnene kan generaliseres til online miljøer, men ikke offline miljøer.

Artikkelens engelske tittel er Service innovation and electronic word-of-mouth: is it worth listening to? Medforfatter er Sandra Streukens, University of Hasselt, Diepenbeek, Belgium. Artikkelen var vinner av 2009 Highly Commended Paper Award ved Journal of Managing Service Quality. Artikkelen er tidligere publisert på Tor W. Andreassens blogg: http://twa-marketing.blogspot.com

Tor Wallin Andreassen er professor i markedsføring og leder av Institutt for markedsføring ved Handelshøyskolen BI (www.bi.no). Han er grunnlegger av Norsk Kundebarometer og har skrevet flere bøker.

(1 stemmer, gjennomsnitt: 5.00 av 5)

 Loading ...

For noen ledere kan det komme som en overraskelse at det som brakte dem dit hvor de er i dag, ikke er det som vil bringe dem videre. De må innovere i markedssiden fremfor i produksjon og administrasjon. Å grave dypere etter nye løsninger på samme sted er ikke godt nok. De må evne å se utenfor boksen. La meg utdype.

Mens 2009 vil gå inn i historien som det året ledere kuttet kostnader for å overleve, bør 2010 være året hvor ledere innoverer for å overleve.

Data fra forskningsprogrammet Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI forteller oss med tydelighet at bedriftene sårt trenger å innovere. Om lag 70 prosent av de målte bedriftene har tilfredse, men likegyldige kunder. På godt norsk betyr det at de ikke bryr seg om leverandørene sine.

Med dette som bakteppe vil en ny aktør som tilfører kundene større verdier, lett kunne stjele konkurrentens kunder.

Utfordringen ligger i at flere næringer og bedrifter erklæres som friske etter finanskrisen. Deres appetitt for vekst etter magre år, er stor. Beskjeden til norske bedrifter er derfor: innover eller dø!

Jeg vil hevde at frykten for redusert konkurranseevne ikke primært er et kostnadsspørsmål, men snarere et spørsmål om ikke å tilføre kundene tilstrekkelige verdier på områder som er viktig for dem. Men hva utløser økt betalingsvilje hos kundene? Svaret vil avhenge av hvilke produkter, tjenester og kundegrupper det er snakk om.

På et høyere plan mener jeg at det er tre hovedtrender man bør legge merke til som er viktig for innovasjon i tiden fremover:

1. Økt mobilitet i populasjonen.

2. Økt forventning om tilgang på individuelle tjenester 24 x 7 x 365.

3. Ønske om å kunne gjøre mer med begrenset innsats.

Det er i dette bildet at vi ser at aktiv bruk av teknologi kan gi grunnlag spennende løsninger.

En av de mest markante trender innen service sektoren er innføringen av selvbetjenings teknologi. Det er et paradoks at mens denne ble innført primært for å kutte kostnader, snublet man over økt bekvemmelighet og økt kundetilfredshet som en bonus for kundene.

Slik kan man ikke tilnærme seg tjenesteinnovasjon på. Forskning viser at bedrifter som for eksempel innfører nettbaserte løsninger bør ha økt kundeservice som hovedmotiv og kostnadsreduksjoner som en bonus. Videre vet vi at bedrifter som primært innoverer for å tilføre kundene økte verdier har en høyere avkastning på investert kapital enn bedrifter som primært innoverer for å redusere sine kostnader.

Innovasjoner må derfor ha kundene og ikke bedriften om hovedfokus. Det er på kunde og markedssiden at fundamentet til økt konkurranseevne ligger – ikke i kostnadene alene.

Men dersom svaret er så enkelt, hvorfor mislykkes de aller fleste innovasjoner? Mens tjenester utgjør ca 75 prosent av vårt brutto nasjonalprodukt er det et paradoks at all vår kunnskap om innovasjon er knyttet til produkter. Vi har med andre ord en betydelig kunnskapsbrist.

Mens nye produkter settes på hyllen for at kundene kan plukke dem, må nye tjenester leveres av de ansatte. Det er altså ikke bare kundene som må adoptere den nye løsningen – de ansatte må også adoptere den. I tillegg medfører tjenesteinnovasjon at kundenes rolle vil endre seg – de må utføre nye oppgaver. De ansattes og kundenes nye roller kaller vi for tjenesteinnovasjonens to-sidige utfordring. Jeg spår at ledere som skjønner de ansattes og kundenes rolle i innovasjoner, vinner.

Artikkelen er tidligere publisert på Tor W. Andreassens blogg: http://twa-marketing.blogspot.com

Tor Wallin Andreassen er professor i markedsføring og leder av Institutt for markedsføring ved Handelshøyskolen BI (www.bi.no). Han er grunnlegger av Norsk Kundebarometer og har skrevet flere bøker.

(1 stemmer, gjennomsnitt: 4.00 av 5)

 Loading ...

Read the full story

Det er ikke lenger tvil. Vi er i en resesjon. Bremsene er satt på i de aller fleste sektorene i økonomien. Mange av de offentlige prosjektene som ikke var mulig før, er nå mulig. Nå handler det om å få hjulene i gang igjen. Fra et innovasjonsperspektiv ønsker jeg denne krisen velkommen. La meg utdype.

Av: Tor W. Andreassen

Den Rødgrønne regjeringen dusjer oss med pakker og penger i et aktivt forsøk på å få økonomien på fote. Dette er bra da jeg tror på motkonjunktur politikk. Jeg er tilbakeholden da tiltakene fort vil kunne lede til at vi holder liv i gamle utdaterte forretningskonsepter og dermed utsetter en påkrevet omstilling av norsk næringsliv.

Normalt fungerer markedet som en effektiv dommer som med jevne mellomrom dømmer bedrifter ut av markedet. Frigjøring av arbeidskraft og kapital fra de gamle til det nye er en forutsetning for å få dette til. Presset fra India og Kina er ikke et press nedover i næringskjeden, men oppover.

Stadig flere innser at vi må utvikle et næringsliv som kan konkurrere høyere oppe i næringskjeden enn hva vi gjør i dag. Krisen kan hjelpe oss ved at vi i større grad fokuserer på å levere verdier til kundene fremfor å kutte kostnader.

Kriser avler innovasjon

Det gamle uttrykket ”Nød lærer naken kvinne å spinne” er egentlig en hyllest til kvinnelig innovasjon. Når alt virker håpløst og nøden banker på, tvinges man til å tenke annerledes – ikke bare litt, men veldig annerledes.

La meg si det med en gang. I dagens krise er det ikke behovene for varer og tjenester som er borte. Det er bare etterspørselen som er sterkt redusert. Det er en viktig erkjennelse. Dersom behovene blir borte snakker vi om virkelig krise i økonomien.

Utfordringen

Som kjent er det når vi har behov og etterspørsel samtidig at vi har et marked. Utfordringen nå er å kunne finne nye måter å kanalisere behovene over i etterspørsel. Det er her bedriftene bør legge sin kreativitet.

Jeg vil våge den påstand at hadde bedriftslederne vært halvparten så kreativ i markedet som de er i jakten på kostnadskutt, ville omfanget av krisen vært mindre. Kostnader kan man kutte til et visst punkt – null. Etter det er det ingenting å hente.

La meg gi ett eksempel. I følge The Economist er det å leie en konteiner med varer fra Sør-Kina til Europa priset til $0,0. Sommeren 2007 kostet det $1400. Selv med den lave prisen er etterspørselen dempet.

Hva krisen kan lære ledere

Fra USA har vi tall som viser at produktiviteten er svært høy tiltross for krisen. Forklaringen ligger i en rask og massiv nedbemanning. I tillegg kuttes ofte kostnadene etter ostehøvel-prinsippet. Erfaringen har vist at mange av kostnadskuttene har rammet kundene i neste periode – noe som har sendt en rekke selskaper inn i en dødsspiral av kostnadskutt – inntektsfall.

Det er her krisen kan lære ledere noe nytt – innovasjon i hvordan de leverer verdier til sine kunder.

Kundeservice!

I vår prisbelønte artikkel ”Customer service: does it matter?” viste Line L. Olsen og jeg at kundeservice er ett av de siste områdene man bør kutte. Årsaken er at dette ikke er en kostnad, men en investering i markedsaktiva – tilfredshet, attraktivitet og lojalitet. Det er hyggelig å se at i siste nummer av Business Week får ”Kundeservice i en krympende økonomi” forsiden.

Når etterspørselen synker handler det om å ta vare på de kundene man har. Utfordringen ligger i å finne løsninger som bringer ned kostnadene uten at kundene merker det. Lettere sagt enn gjort? Nei! Ved å samle innkjøpsmakt kan man forhandle større partier til lavere priser.

Ved å samlokalisere kan man bringe ned kontorleiekostnadene. Ved å krysstrene personalet kan man få større fleksibilitet ut av dem man har igjen. Ved å overføre administrasjonspersonale til kundefronten eller kundeservice, kan man styrke kunderelasjonene.

De virkelig smarte benytter teknologi for å differensiere sin kundeservice slik at de lønnsomme kundene blir tilgodesett med mer enn de andre.

Livet etter krisen

Innovasjon handler om å gjøre ting annerledes. Strategi handler om å velge bort gode prosjekter til fordel for enda bedre prosjekter. Man skal ikke glemme at det er et liv etter krisen. Kostnadskutt man gjorde under krisen kan være svært bestemmende for hva man kan gjøre etter krisen.

Selv om en rekke studier viser at kundenes hukommelse er overraskende kort, vil de i den nåværende perioden kunne etablere andre handlevaner – vaner som ekskluderer dem som kuttet for mye i kunderelaterte kostnader. For disse faller bunnen ut.

Artikkelen er tidligere publisert på Tor W. Andreassens blogg: http://twa-marketing.blogspot.com

Tor Wallin Andreassen er professor i markedsføring og leder av Institutt for markedsføring ved Handelshøyskolen BI (www.bi.no). Hen er grunnlegger av Norsk Kundebarometer og har skrevet flere bøker.

(3 stemmer, gjennomsnitt: 4.33 av 5)

 Loading ...

(Ingen stemmer ennå - stem nå!)

 Loading ...