Forsidefoto: Jesus Solana (Flickr, CC)
Når man hører om eksempler fra næringslivet er det som regel om store selskaper. Når man leser om bedrifter i lærebøker er det som regel Amerikanske selskaper.
Spørsmålet mange norske ledere og studenter stiller seg er: hva kan jeg egentlig lære av disse store utenlandske selskapene? Svaret er at de også en gang var små. Spørsmålet som man kan lære av er: hva var det de gjorde som gjorde at de rakk å bli store?
Suksessbedrifter posisjonerer seg for fremtiden
La meg begynne med en historie fra en helt annen disiplin enn forretningsdrift. Verdens beste ishockey spiller Wanye Gretzky ble en gang spurt om hva som var hans hemmelighet, hvorfor scorer du så mange mål? Hans svar var veldig beskrivende:
Jeg er verken sterkere eller raskere enn de andre spillerne, men jeg har en evne til å plassere meg – ikke hvor pucken er, men hvor den kommer til å være!
Omsatt til forretningslivet betyr dette at de virkelig gode bedriftene fortere enn de andre forlater den posisjonen hvor det er suksessfullt å være i dag for å plassere seg hvor fremtidens action kommer til å være.
De nye bedriftene dekker et behov som blir oversett
Motivet for å starte en bedrift kan være mange. Utsiktene til å tjene penger er sterkt fremtredene. Et annet motiv kan være ren frustrasjon over ledelsens beslutninger.
Det siste var tilfelle for Intel. Uansett motiv er de nye virksomhetene etablert på bakgrunn av en oppfatning av et behov er udekket eller dårlig dekket med nåværende løsning.
Herb Kelleher startet South West Airlines som et alternativ til å kjøre bil mellom de tre Texas-byene Dallas, Austin og Houston. Bill Gates startet Microsoft fordi han mente at PCene kom til å bli alle manns eie, men ville kreve et mer brukervennlig operativsystem og integrerte programpakker. Sergy Brin og Larry Page etablerte Google med bakgrunn i en bedre og mer effektiv søkealgoritme på Internett.
Kjerneideologi og ønsket fremtid
I bestselgerboken Built To Last definerer forfatterne James C. Collins og Jerry I. Porras to begreper som står sentralt for en nystartet virksomhet: kjerneideologi og ønsket fremtid.
Mens kjerneideologi definerer hva selskapet står for, deres grunnsyn, definerer den ønskede fremtiden hva man aspirerer å bli, hva man strekker seg etter for å oppnå – noe som vil kreve betydelig innsats og forandring for å nå.
Et eksempel på en kjerneideologi finner vi i luksushotellkjeden Ritz Carlton:
We are ladies and gentlemen, service ladies and gentlemen.
En av grunnleggerne av Hewlett Packard, David Packard, uttalte tidlig i bedriftens historie at
A company has a higher obligation than to make money for its shareholders. We have a responsibility to our employees to recognize their dignity as humans.
Begge eksemplene setter de ansatte i fokus for selskapenes kjerneideologier.
Motiver de ansatte med hårete mål
Målgruppen for bedriftens ønskede fremtid er primært de ansatte hvor målet er å oppildne bedriftens viktigste ressurs til fremragende innsats. Et viktig element i å motivere de ansatte er å utvikle et skikkelig hårete mål man skal oppnå sammen.
Tanken er at de aller fleste ansatte i kunnskapsintensive bedrifter ønsker å være med på noe mer enn å bare heve lønn – de ønsker å være på noe som er større enn dem selv. Det er fire kriterier et slikt hårete mål må innfri: klart, fristende, virke samlende for all innsats, og virke som en turbo-charger for fellesskapsfølelsen.
Da Apple-sjefen Steve Jobs skulle rekruttere en ny direktør til Apple, kontaktet han daværende direktør i Pepsi Cola, John Scully. Jobs spørsmål til Scully var svært enkelt:
Do you want to sell soda pop for the rest of your life or do you want to revolutionize the world?
Scully takket ja. Forrige århundrets mest hårete mål ble uttalt av President John F. Kennedy i 1961 som motsvar til Sovjetunionens måneprosjekt.
I believe this nation should commit itself, to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to the earth.
Både å revolusjonere verden og å sette en mann på månen er store hårete mål og krever uendelig innsats av mange for å oppnå, men det er noe de ansatte ønsker å realisere. Historien har vist at de fikk rett.
Kun å tjene penger er et meningsløst mål
Å si at målsetningen for en virksomhet er å tjene penger er like meningsløst som å si at vi lever for å spise. Med mindre en bedrift skaper verdier for sine kunder som overstigen kostnadene ved å tilby disse verdiene, vil man aldri kunne gi eierne noen verdier.
Derfor skal all energi rettes inn mot hva som skal være verdiøkende elementer for kundene. Jo mer verdifulle disse er desto mer er kundene villig til å betale.
Bedriftens kjerneverdi, ønskede fremtid og store hårete mål er alle virkemidler som er med å hjelpe oppstartsbedrifter til å fokusere sin innsats mot noe stort – det å skape verdier for kundene!
Artikkelen er tidligere publisert på Tor W. Andreassens blogg: http://twa-marketing.blogspot.com
Tor Wallin Andreassen er professor i markedsføring og leder av Institutt for markedsføring ved Handelshøyskolen BI (www.bi.no). Hen er grunnlegger av Norsk Kundebarometer og har skrevet flere bøker.
(3 stemmer, gjennomsnitt: 4.67 av 5)
Loading ...
(7 stemmer, gjennomsnitt: 4.00 av 5)
). En annen ekspert sier at en “merkevarestrategi er en prosess hvor tilbudet er posisjonert i kundens sinn for å skape et bilde av en fordel (David Arnold, 1992).”
.” Bedbury snakker om grunnleggende elementer i merkevarebygging og deler sin erfaring fra Starbucks og Nike for å vise at det han sier har grobunn i virkeligheten.
” av 
” av Scott Davis. Davis presenterer merkevarebygging som en verdifull eiendel som kan styres gjennom en disiplinert prosess. Hans vinkling begynner med en merkevarevisjon, en strategi og avslutter med å måle kost-nytte på merkevareinvesteringen (ROBI). Hvis alle deler av organisasjonen bruker måltall for å evaluere innsats, hvorfor ikke bruke samme prosess på en metode som styrer din mest verdifulle eiendel?
” sier 
