Innsikt

Markedsføring i krisetider

Mange markedssjefer har fått beskjed om å holde igjen markedsførings-kronene. Noen fordi inntektene faller – andre fordi de ikke får solgt varene og tjenestene sine lenger. «Ikke siden krigen har vi hatt en slik krise», skrives det. Men hva gjorde de smarte bedriftene med markedsføringen sin under andre verdenskrig og gjennom tidligere resesjoner?

Korona, krig og all verdens kriser

Intuitivt kan det virke riktig å kutte i markedsføringen når omsetningen svikter – men (spoiler alert!) empirien viser at det sjelden er en god idé. I dette blogginnlegget ser vi på hvordan amerikanske og norske bedrifter markedsførte seg gjennom krigsårene. Deretter ser vi på hva forskningen sier om markedsføring i nedgangstider.

Markedsføring i andre verdenskrig

Rasjoneringer gjorde at folk kun fikk kjøpt små kvanta av visse varer. Noen produkter forsvant fra markedet, fordi myndighetene rekvirerte dem til militært bruk eller tvang produsentene til å bruke kapasiteten sin til å forsyne landets behov til krigen. Det interessante er at produsenter, som ikke kunne selge til det private markedet, likevel investerte i markedsføring for å minne folk om deres eksistens, bygge «goodwill» og sikre at de var top-of-mind når markedet stabiliserte seg igjen. La oss se på noen eksempler.

Last ned gratis guide: Slik sikrer du en effektiv digital salgs- og markedsstrategi

Honeywell – posisjonering mot et nytt marked etter krigen

Etter at USA kom inn i krigen i 1941, fikk varmesystemleverandøren Honeywell i oppdrag å produsere tusenvis av periskoper, teleskoper, sikter og autopilot-systemer til luftforsvaret. Vel vitende om at ting ville normalisere seg igjen når freden kom, og at omsetningen fra offentlige prosjekter kom til å falle, kjørte de en kampanje om at de «når seieren var vunnet» ville de fornye varmesystemene i amerikanske hjem fra kyst til kyst.

Produktet var ikke klart før flere år senere, men kampanjen ga dem mer enn 5000 henvendelser i uken, og i tiåret etter 1945 vokste selskapet fra 8 500 til 25 000 ansatte.

Bell & Howell – «vi kan ikke selge deg noe nå, men husk at vi finnes da!»

Kameraer og prosjektorer var ikke forbeholdt sivilister i USA under andre verdenskrig. Men Bell & Howell Company kjørte reklamekampanjer for å minne markedet på at de fantes og for å informere om hvordan de gjorde sin del i samfunnsdugnaden. Det er vel det vi kan kalle «be right back»-marketing?

General Motors – «Hei, patriot! Vi bruker kunnskapen vår på et helt nytt område»

Den amerikanske bilindustrien ble omgjort til våpenindustri, og kun personer i samfunnskritiske roller fikk kjøpe nye biler. Her er GM-eide Buick med en annonse hvor de spiller på folks patriotisme og viser hvordan de bruker kompetansen sin til å bidra i krigen.

Norske eksempler fra okkupasjonstiden

I masteroppgaven Reklamebevegelsen i Norge og den andre verdenskrigen, av Andreas Johannessen, får vi et innblikk i hvordan okkupasjonen påvirket reklame og markedsføring. 

I forhold til andre land var Norge uhyre avhengige av import, og da krigen brøt ut forsvant mange varer fra markedet, og dermed også markedsføringen av disse, spesielt innen nærings- og nytelsesmidler. Andre bransjer, som bank og forsikring og skoler (brevskoler) fikk et oppsving. Folk hadde nemlig penger – bare så lite å bruke dem på.

1944 var verst. Det året utgjorde annonsemengden usle 9 prosent av nivået i 1938. Vareknapphet og rasjonering og priskontroll var tre tungtveiende årsaker. I tillegg var det knapphet på papir, og dermed mindre plass i avisene.

Likevel investerte mange bedrifter i såkalte «goodwill»-annonser, hvor poenget ikke var å selge noe, men å vise at bedriften bidro med noe positivt, for å bygge godvilje og holde navnet sitt levende når krigen var over.

Kongsberg våpenfabrikk informerte om at ordrebøkene deres for verktøy var fulle og beklaget at ekspedisjonen kunne oppleves som treg, poengtert med en morsom westerntegning med vitsen «ikke skyt pianisten, han gjør så godt han kan».

Stålfirmaet Th. Smith-Christensen, som leverte kjettinger til fiskeribransjen, meldte om at de var «på samme plass i hvalfangernes tidsskrift og forhåpentligvis i hvalfangernes bevissthet når bedre tider kommer».

Bjølsen Valsemølle informerte i sine annonser om hvordan man kunne lagre mel over lengre tid – en tidlig form for content marketing, ment å gjøre forbrukerene smartere.

Kan dette overføres til «disse korona-tider»?

Jeg er klar over at korona-krisen ikke er helt sammenlignbar med andre verdenskrig. Det er vesensforskjell fra å tvinges til å selge til staten i stedet for til Ola og Kari Nordmann, og det å tvinges til å ikke selge i det hele tatt, slik noen bransjer opplever.

Det krigen har til felles med korona-krisen er imidlertid at det er en unntakstilstand som skaper en ny normal, som ikke nødvendigvis vil være den samme når krisen er over, og som man må forberede seg på.

En dag er krisen over. En dag vil markedet returnere til en mer normal situasjon. En dag er kjøperne aktive igjen. Hvor sterke emosjonelle tilknytninger har de til deg da? Er du fremdeles høyt i bevisstheten deres? Hvor mange går til konkurrentene dine?

Det kommer an på hvor godt du har vedlikeholdt merkevaren din.

Hva sier de som har forsket på markedsføring i nedgangstider?

I rapporten Advertising In A Recession fra 2009 oppsummerer Guy Consterdine en rekke studier fra kilder som McKinsey, Pennsylvania State University med flere, og konklusjonen er klar: Å kutte i markedsføringen i nedgangstider kan hjelpe fortjenesten på svært kort sikt, men er skadelig på lengre sikt.

Nøkkelen synes å være å opprettholde bedriftens share of voice (SOV) – bedriftens andel av den samlede medieinvesteringen i en gitt periode – på samme nivå som før krisen. Hvis konkurrentene kutter, er det enkelt å øke SOV til en gunstig pris. I en analyse av 880 bedrifter fra IPA Databank, fant Peter Field at for hvert 10 poeng som bedriftens SOV overstiger bedriftens markedsandel, kan bedriften forvente å vinne 1 poeng markedsandel per år.

Analytiker Tony Hillier undersøkte i 1999 markedsførings- og finansielle data på over 1000 bedrifter i Europa og USA. Han delte dem i tre grupper – de som kuttet, opprettholdt eller økte markedsføringsinvesteringene sine i løpet av resesjonen. Han undersøkte deretter selskapenes lønnsomhet under og etter resesjonen. Lønnsomheten lå i snitt på 10 prosent for de som kuttet, 9 prosent for de som opprettholdt og 8 prosent for de som økte investeringene. De store forskjellene viste seg i «recovery-fasen», etter resesjonen. Lønnsomheten falt med 0,8 prosent for de som kuttet, økte med 0,6 prosent for de som opprettholdt og økte med 4,3 prosent for de som økte markedsføringsinvesteringene sine. Den samme trenden så man i markedsandelsvekst.

McKinsey gjorde i 2002 en studie av 1000 amerikanske bedrifter i perioden 1982-1999, som inkluderer resesjonen i 1990-91, og gjorde tilsvarende funn. Her identifiserte de bedrifter som enten forble bransjeledere (i det øverste kvartilet) eller som rykket opp i det øverste kvartilet («vellykkede utfordrere»). Det som kjennetegnet dem var en appetitt for oppkjøp, at de økte investeringene i forskning og utvikling, og at de økte markedsføringsinvesteringene gjennom resesjonen.

Man høster det man sår.

Resesjoner i miniatyr

Samme logikk gjelder utenfor de store krisene, i perioder når det er labert. Da jeg jobbet som markedssjef, analyserte vi hvorfor tallet på salgskvalifiserte leads falt i september for så å normalisere seg igjen i oktober.   

Da vi så på dataene og sammenlignet med tall fra tidligere år, så vi at dette gjentok seg hvert år. Vi visste at det tok 40-60 dager før et lead ble «varmt» nok til at vi kunne gå i salgsdialog, og da vi så på juli-tallene, var det tydelig hva som var årsaken: Vi hadde svært få besøk og konverteringer (leads) i fellesferien.

Vi hadde med andre ord en årlig resesjon i miniatyr.

Mange ville intuitivt senket markedsføringstrykket i juli, fordi «alle» er på ferie. Men fordi vi hadde data og innsikt, kunne vi sette inn et ekstra trykk i den labreste sommermåneden for å unngå det markante fallet i september og holde jevn fart gjennom høsten.

Hadde vi ikke gjort noe med denne innsikten, ville vi fortsatt å skape kriser i eget salgsarbeid. 

Det samme gjelder nå.

 

(Først publisert på Inboundbloggen.no 21. april 2020.)

Erlend Førsund
Erlend er innholdsrådgiver i MarkedsPartner. Han er utdannet ved BI og NHH og har 18 års erfaring fra B2B-markedsføring, 8 av dem som markedssjef i to selskaper. Han er forfatter av «Skap resultater med inbound marketing» og «Hvordan lykkes med content marketing». Erlend brenner for å gjøre bedrifter og enkeltpersoner til tankeledere i sine bransjer gjennom innhold.
Du liker kanskje også
Slik får du henne til å søke på din skole
11 kurer for markedsplansyndromet

Skriv en kommentar

Din kommentar*

Ditt navn*
Ditt nettsted